Veiligheid (z)onder dwang

Vaak proberen we veilig werken of veilig gedrag te stimuleren vanuit angst (“Als er een ongeluk gebeurt, gaan we dicht”), door middel van audits en diverse checks worden we gecontroleerd en terecht gewezen op onveilige acties, de aanpak is methodisch, is niet leuk en geeft zelden energie. Veilig gedrag leidt hierdoor vaak tot een negatief gevoel.

Waarom gedragen we ons op momenten onveilig? We weten allemaal dat onveilig gedrag risico vol is, toch kan iedereen wel een situatie benoemen waarin hij of zij zich niet volledig veilig heeft gedragen. Als ik even de tijd neem kan ik zelf wel een boek vol schrijven met onveilig gedrag van mezelf, gek genoeg veelal in de privé situatie.

Ons gedrag wordt door veel aspecten beïnvloed; onze eigen intelligentie, kwaliteiten, motivatie en waarden, maar ook voor een groot deel door de omgevingsfactoren en de organisatie kenmerken; “Zo doen wij dat hier”. Onze aangeboren drang naar variëteit en significantie lijkt het in bepaalde situaties te winnen van de zekerheid; we zijn immers bereid de zekerheid van werk en inkomen op te geven voor het nemen van risico’s; net even de regels overtreden, iets te hard rijden of je werkschoenen eens een keer niet aan doen.

We moeten onze grenzen verleggen om te kunnen groeien. Als we als mens nooit enig risico hadden genomen, waren we wellicht nooit onze grot uit gekomen en waren we van honger gestorven. We moeten dus risico’s nemen om te kunnen overleven. Hierbij hebben we kaders nodig om (te grote) risico’s te beperken, waarbinnen we onze groei en variëteit tot zijn recht kunnen laten komen. We moeten rebels om kunnen gaan met veiligheid, veiligheid zonder dwang dus.

De aanpak van risicovol gedrag is vaak gericht op de uitvoerende medewerkers en niet op leidinggevenden. Veelal gebeurt dit vanuit de gedachte dat de uitvoerende medewerkers het meeste “verkeerd” kunnen doen. In essentie is dit misschien wel waar, als uitvoerende medewerker zit je immers dicht op het gevaar. Wanneer je redeneert vanuit positief gedrag en het stimuleren daar van, is het waarschijnlijk logischer en effectiever om juist het gedrag van leidinggevenden en managers te beoordelen. Hoe vaak geven leidinggevenden het goede voorbeeld, of hoe vaak wordt vanuit het management (onbewust) onveilig gedrag aangemoedigd?

Een voorbeeld hiervan is wanneer er alleen naar het eindresultaat gekeken wordt; de klus is snel geklaard, na een nacht was de fabriek weer online. Men gaat dan voorbij aan hoe de klus geklaard is en welke risico’s hierbij genomen zijn, maar de medewerkers worden beloond voor de snelheid. Hiermee dus in potentie ook voor risicovol gedrag.

Daarnaast wordt er in eerste instantie gekeken naar individueel gedrag en niet het gedrag van een groep; de cultuur binnen de organisatie.

De studie naar menselijk gedrag is omvangrijk en erg interessant, in het kort zijn er verschillende vormen die ons gedrag vormen:

• Gewenning; dit leidt er bijvoorbeeld toe dat allerlei afwijkingen van de norm of dagelijkse overtredingen van veiligheidsregels ons niet meer opvallen.
• Conditioneren; het aanleren van gedrag middels straffen en belonen, in verschillende vormen.
• Imitatie of nabootsing; het meeste gedrag van mensen komt op deze manier tot stand. Lees hiervoor meer over onze spiegelneuronen.
• Inzichtelijk of bewust leren; het oplossen van een nieuw probleem op basis van het combineren van eerdere levenservaringen.

Het is belangrijk dat leidinggevenden en managers zich bewust zijn van het feit dat imitatie een zeer belangrijke rol speelt bij het leren van de mens. Een nieuwe medewerker neemt dus snel bestaand gedrag (zowel veilig als onveilig) over.

In plaats van de traditionele aanpak die veel energie kost en frustratie bij medewerkers, leidinggevenden en managers is het zaak een nieuwe modus te vinden. In tegenstelling tot het richten op de individu, is het belangrijker te kijken hoe de cultuur in de organisatie is. Als manager moet je jezelf de volgende vraag stellen: “Hoe kan ik met nog meer plezier het veiligheidsbewustzijn in de organisatie vergroten?” In plaats van de energievreter: “Waarom werken ze nou niet veilig?”

-- Met speciale dank aan de co- auteur van deze blog: Jeroen Van Gent, Business Unit Director Radioactive Waste Management Program