Leiderschap

Wat is situationeel leiderschap? Het model uitgelegd

Marcel van Wiggen

Als leider heb je vast gemerkt dat een aanpak die wonderen verricht bij de ene medewerker, totaal niet werkt bij de andere. Een starre, one-size-fits-all benadering is vaak de snelste weg naar frustratie, zowel voor jou als voor je team. Wat als er een model bestaat dat je helpt om je leiderschapsstijl flexibel aan te passen aan de specifieke behoeften van elke medewerker en elke situatie? Dat model bestaat, en het heet situationeel leiderschap.

De vraag wat is situationeel leiderschap precies, is er een die veel managers en teamleiders bezighoudt. Het is meer dan een theorie; het is een praktische en dynamische benadering van leidinggeven die je effectiviteit enorm kan vergroten. In plaats van vast te houden aan één voorkeursstijl, leert situationeel leidinggeven je om goed te kijken wat je medewerker nodig heeft en daar je aanpak op af te stemmen.

In dit artikel duiken we diep in het situationeel leiderschap model, oorspronkelijk ontwikkeld door Hersey en Blanchard in de jaren '60. Je ontdekt de betekenis, de vier leiderschapsstijlen, de vier ontwikkelingsniveaus van medewerkers, en hoe je deze twee op elkaar afstemt voor maximale impact.

Inhoudsopgave

Wat is de betekenis van situationeel leiderschap?
Het situationeel leiderschap model van Hersey en Blanchard
De vier ontwikkelingsniveaus van de medewerker (Taakvolwassenheid)
De vier leiderschapsstijlen
De matrix: hoe stijl en niveau op elkaar afstemmen?
De voor- en nadelen van situationeel leidinggeven
Tips om situationeel leiderschap te ontwikkelen

Wat is de betekenis van situationeel leiderschap?

De betekenis van situationeel leiderschap is in essentie: de juiste leiderschapsstijl toepassen op het juiste moment, bij de juiste persoon, voor de juiste taak. Het model gaat ervan uit dat er niet één 'beste' stijl van leidinggeven is. De meest effectieve leiders zijn degenen die hun stijl kunnen aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van hun medewerkers. Dit niveau wordt bepaald door een combinatie van hun competentie (kunnen ze de taak aan?) en hun commitment (willen ze de taak uitvoeren en hebben ze er vertrouwen in?).

Een leider die situationeel leidinggeeft, is dus continu aan het observeren en diagnosticeren. Heeft deze medewerker voor deze specifieke taak duidelijke instructies nodig? Of juist de ruimte en het vertrouwen om het zelf te doen? Door deze flexibiliteit kun je elke medewerker precies geven wat hij of zij nodig heeft om succesvol te zijn en te groeien. Dit staat in contrast met andere, meer vaste leiderschapsstijlen.

Situationeel leiderschap: een voorbeeld uit de praktijk

Toen ik me van de zomer achter de schermen van een groot festival begaf, viel me op dat er sprake was van heel autoritair en directief leiderschap, waarbij vrijwel alle beslissingen door slechts een paar leiders werden genomen. De grote groep medewerkers vond dit overigens prima en hadden geen last van de korte instructies en bevelen. De reden hiervoor is vrij logisch. Zo’n groot festival vindt slechts één keer per jaar plaats en vrijwel niemand kan steunen op zijn ervaring en routine. De grote groep medewerkers begrijpen dat de coördinatie vanuit één punt moet komen en dat er in de hectiek van de dag geen tijd is voor discussies en overleg. Dit type leiderschap (volgens de theorie S1 – instrueren) past dus bij deze bijzondere situatie, maar dat behoort toch echt tot de uitzonderingen.

Toch zijn er nog best veel leidinggevenden die de touwtjes strak in handen hebben en zich met de details benoemen. Ze hebben vaak de overtuiging dat het anders niet goed gaat komen. Dit is echter geen situationeel leiderschap, maar eerlijk gezegd slecht leiderschap. Als de werkprocessen repeterend zijn en medewerkers er al een tijdje werkzaam zijn, is er geen enkele goede reden om een directieve stijl te hanteren. Je kunt je dan niet verstoppen achter "de situatie vraagt erom!"

"Situationeel leiderschap mag geen excuus zijn voor directief leiderschap."

Het situationeel leiderschap model van Hersey en Blanchard

Het meest bekende situationeel leiderschap model is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard in de jaren '70. Hun model, ook wel het Situationeel Leiderschap II (SLII) model genoemd, is gebaseerd op twee fundamentele assen:

Sturend gedrag (taakgericht): De mate waarin de leider richting geeft, doelen stelt, taken definieert en de uitvoering controleert. Dit is een eenrichtingscommunicatie.
Ondersteunend gedrag (relatiegericht): De mate waarin de leider luistert, ondersteunt, aanmoedigt en de medewerker betrekt bij de besluitvorming. Dit is een tweerichtingscommunicatie.

Door deze twee assen te combineren, ontstaan er vier verschillende leiderschapsstijlen. Maar voordat we die bespreken, moeten we eerst kijken naar de andere kant van de medaille: de medewerker.

De vier ontwikkelingsniveaus van de medewerker (Taakvolwassenheid)

Hersey en Blanchard stellen dat het ontwikkelingsniveau van een medewerker taakspecifiek is. Iemand kan zeer competent zijn in rapportages maken (D4), maar een beginner zijn in het geven van presentaties (D1). Het is aan de leider om dit per taak te diagnosticeren.

D1: De enthousiaste beginner (lage competentie, hoog commitment) - De medewerker is nieuw in de taak, enthousiast en gemotiveerd, maar mist de kennis en vaardigheden. Hij weet nog niet wat hij niet weet en heeft duidelijke instructies nodig
D2: De ontgoochelde leerling (lage tot enige competentie, laag commitment) - De medewerker heeft al wat ervaring opgedaan, maar ontdekt dat de taak moeilijker is dan gedacht. Het commitment daalt, en er kan frustratie of onzekerheid ontstaan. Hij heeft zowel sturing als ondersteuning nodig.
D3: De capabele maar voorzichtige medewerker (hoge competentie, variabel commitment) - De medewerker is inmiddels capabel en heeft de vaardigheden om de taak zelfstandig uit te voeren, maar mist nog het zelfvertrouwen. Hij kan twijfelen aan zijn eigen kunnen of heeft behoefte aan een klankbord.
D4: De zelfsturende expert (hoge competentie, hoog commitment) - De medewerker is volledig competent en heeft het volste vertrouwen in zijn eigen kunnen. Hij is gemotiveerd, proactief en kan de taak volledig zelfstandig uitvoeren.

De vier leiderschapsstijlen

Afhankelijk van het gediagnosticeerde ontwikkelingsniveau, kan de leider een van de volgende vier stijlen toepassen:

S1: Instrueren (Leiden) (veel sturend gedrag, weinig ondersteunend gedrag) - De leider geeft specifieke instructies en houdt nauwlettend toezicht. Hij bepaalt het 'wat, hoe, waar en wanneer'. Dit is een directieve aanpak en is in slechts weinig situaties de best passende stijl van leidinggeven.
S2: Begeleiden (Coachen) (veel sturend gedrag, veel ondersteunend gedrag) - De leider geeft nog steeds richting, maar legt ook het 'waarom' uit. Hij vraagt om input, moedigt aan en geeft feedback. De leider 'verkoopt' de aanpak en bouwt aan het zelfvertrouwen van de medewerker.
S3: Steunen (Overleggen) (weinig sturend gedrag, veel ondersteunend gedrag) - De leider en de medewerker nemen beslissingen samen. De leider fungeert als klankbord, faciliteert en moedigt aan, maar de controle over de uitvoering ligt grotendeels bij de medewerker.
S4: Delegeren (weinig sturend gedrag, weinig ondersteunend gedrag) - De leider draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering over aan de medewerker. Hij vertrouwt erop dat de medewerker de taak succesvol zal volbrengen en is alleen beschikbaar voor ondersteuning op verzoek.

Figuur: De 4 leiderschapsstijlen (Hersey & Blanchard)

De matrix: hoe stijl en niveau op elkaar afstemmen?

De kracht van het model zit in de koppeling. De effectiviteit van situationeel leidinggeven hangt af van de juiste match:

D1 (enthousiaste beginner) heeft een S1 (Instruerende) stijl nodig.
D2 (ontgoochelde leerling) heeft een S2 (Begeleidende) stijl nodig.
D3 (capabele maar voorzichtige medewerker) heeft een S3 (Overleggende/Ondersteunende) stijl nodig.
D4 (zelfsturende expert) heeft een S4 (Delegerende) stijl nodig.

Een mismatch is schadelijk. Een D4-medewerker instrueren (S1) werkt demotiverend en voelt als micromanagement. Een D1-medewerker delegeren (S4) is vragen om problemen en leidt tot falen en frustratie.

De voor- en nadelen van situationeel leidinggeven

Hoewel het situationeel leiderschap model zeer krachtig is, heeft het, net als elk model, zijn voor- en nadelen.

Voordelen:

Zeer praktisch en makkelijk te begrijpen: Het model biedt een helder en direct toepasbaar raamwerk.
Verhoogt de effectiviteit: Door de aanpak af te stemmen, krijgen medewerkers wat ze nodig hebben, wat leidt tot betere prestaties.
Stimuleert ontwikkeling: Het model helpt leiders om hun medewerkers bewust te begeleiden naar een hoger ontwikkelingsniveau.
Verhoogt de betrokkenheid: Medewerkers voelen zich gezien en begrepen, wat hun motivatie en binding met de organisatie versterkt.

Nadelen:

Het kost tijd en moeite: De leider moet per taak per medewerker een diagnose stellen en bewust schakelen van stijl.
Focus op korte termijn: Het model richt zich sterk op taakvolwassenheid en kan de langetermijnontwikkeling van een medewerker uit het oog verliezen.
Generaliseert: Het model vereenvoudigt de complexe realiteit. Andere factoren zoals persoonlijkheid en teamdynamiek worden niet meegenomen.

Tips om situationeel leiderschap te ontwikkelen

Beheers de vier stijlen: Oefen met alle vier de stijlen, ook de stijlen die minder natuurlijk voor je voelen. Vraag om feedback op je aanpak.
Leer diagnosticeren: Neem voor je een taak geeft even de tijd. Schat de competentie en het commitment van je medewerker voor deze specifieke taak in.
Maak duidelijke afspraken: Communiceer helder over welke stijl je hanteert en waarom. Bijvoorbeeld: "Voor dit nieuwe project wil ik je in het begin duidelijke instructies geven (S1), zodat je een goede start maakt."
Wees flexibel: Evalueer regelmatig. Een medewerker kan snel groeien van D1 naar D2. Pas je stijl daarop aan.

Jouw leiderschap verbeteren

Wil je weten hoe je op een effectieve manier leiding geeft, medewerkers motiveert en jouw team beter laat presteren? Dit begint bij inzicht in gedrag en wat mensen beweegt.

In de training Effectief Leiderschap ga je aan de slag met het bewust en slim beïnvloeden van gedrag. Je ontdekt het belang van motivatie, confrontatie, waardering en communicatie en hoe je hier als leidinggevende effectiever in kunt zijn. Zo krijg je daadwerkelijk impact op de energie, betrokkenheid en het eigenaarschap van medewerkers!

Met de training Coachend Leiderschap ga je nog een stap verder richting eigenaarschap binnen het team. Onze trainingsadviseurs helpen je graag bij het maken van de best passende keuze.